凡是能够凭借其职位和知识，对公司负有实质价值贡献的责任，因而能实质地影响公司的经营能力及成果达成的人，他就是一位管理者。在公司里，大客户经理、产品经理、市场经理、项目经理、研发经理、人力资源经理、业务经理、财务经理等关键核心岗位人员，及各级领导岗位人员，都是管理者。管理者不一定都是领导者，他可能没有任何部下，但是他所负责的工作需要思考、分析并做出决策，其工作成果的达成需要通过沟通、协调等管理手段去推进与落实。
凡是负责领导一个组织，负责组织的业务实现及队伍建设，对组织的绩效成果及队伍建设成果负责的人，他就是一位领导者。
作为一名管理者，应具备以下两个维度的素质与能力：
1、智能维度
1.1知识与经验技能的积累
管理者的工作性质决定了其应具备与所负责工作相应的知识与经验技能的积累。
1.2学习理解能力
作为一名管理者，其工作的属性决定了他必须具备广泛的知识，而这些知识必须通过学习能力的培养，从工作、他人及书本中，通过长期坚持不懈地学习去获取。这里所说的学习能力，是指他有一种强烈的求知欲，可以通过学习获取工作开展所需的专业知识，可以通过学习不断丰富工作开展所应具有的智慧。智慧并不等同于学历，智慧是一种思考、分析问题的能力，是做出正确决策的能力。
1.3 应具备的思维方式
1.3.1 本质思维、整体及关联思维、长远思维
第一性原理是本质思维的核心，我们对任何事务的思考都不应该停留在表面，而应就其事情的本质展开分析探讨。
在对事务进行思考分析时，一定要有全局观，并且应该进行关联分析。
人无远虑必有近忧，因此对问题进行分析时应考虑长远。
1.3.2 能对事业、对组织、对他人做出什么贡献的工作思维方式
卓有成效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。什么是成果，是组织围绕其战略达成而需要管理者所做出的实质价值贡献。每一个管理者负责完成一部分工作，由若干管理者的贡献集合而达成组织的战略。因此管理者若想取得成果，他必须首先关心组织的战略是什么，在战略实现的过程中，依据其岗位职能及工作分工，他应该做出什么贡献，否则可能会是只有苦劳没有功劳。其次，管理者的贡献集合过程，是整个业务链条中上游关心下游需要什么工作成果输出，上下游紧密沟通衔接的过程，因此每一个管理者必须关注对他人能做出什么样的实质价值贡献，否则就只会因为没有取得成果而相互指责、抱怨。
我能贡献什么的工作思维方式，是管理者通过沟通、协调等管理手段完成工作的重要基础，是组织内良好人际关系形成的重要基石。我能贡献什么的工作思维方式，会使得我们将注意力不仅只局限于企业之内，更会放到企业之外，因为资源和成果存在于企业之外，企业经营的过程就是将企业之外的资源转化成为企业之外的成果的过程。
1.3.3要事优先的工作思维方式。
管理者是否能培养出一种工作思维方式，帮助我们在进行工作安排时，首先想到的是识别出哪些是重要的事情，并在一段时间内集中精力于这些重要的事情上，以取得成果，是决定管理者的工作能否卓有成效的重要影响因素。
哪些工作是要事，在判断分析时，首先不能屈服于公司内部的压力，内部的压力是过去工作的结果，要事应着眼于未来；内部的压力是公司内部的工作反映，要事应着眼于企业之外的资源和成果。其次不能屈服于矛盾和问题，企业经营成果的取得，不是由解决矛盾和问题产生的，而是靠抓住机会取得的。最后，判断哪些工作是要事，真正重要的是要我们拿出勇气，重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只图安全和方便。
1.3.4 善用时间的能力
管理者每天要面对并处理很多事情，但每天的时间却非常有限，因此是否能具备好的工作时间管理能力，以使得我们有限的工作时间能产生更大的价值贡献，是决定管理者的工作能否卓有成效的重要影响因素。
好的工作时间管理习惯的养成，首先是从对自己的工作时间进行记录分析开始的。通过一段时间的记录分析，就可以知道我们的时间使用效率如何，每天都有多少时间是用于工作上的；每天的时间都被用在了哪些类型的事情上；是以什么样的方式使用的，如独自工作、与人讨论、开会等。根据分析的结果，我们应不断提高工作时间使用效率：首先，集中时间于要事上，并取得成果，是善用时间的首要问题；其次，哪些时间浪费是由于缺乏对工作合理地计划而导致的，为此应该怎样加强工作的计划性；再者，哪些工作是应该由别人去做的；最后，我们哪些工作的开展方式，是在浪费别人的时间，因此应该怎样去改进。
1.4 对工作开展的思考分析、决策、行动能力
管理者区别于普通工作人员的最主要方面，是他需要基于其所拥有的知识及经验，根据岗位职责及工作的要求，不断地通过思考和分析，做出正确的决策，并通过沟通、协调等方式推动相关人员将决策转化成工作成果，进而对组织产生价值贡献，因此善于分析、决策、执行是管理者素质的核心。
现实工作所出现的各种问题，总是比理论描述的要复杂。决策需要承担责任，因此管理者必须具备承担责任的勇气；决策能力是对麻烦的是非问题做出决定的勇气，在现实的工作中，总是充满灰色地带，对于同一件事情，任何人都有自己不同地看问题的角度，一些精明的人能够也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人知道什么时候应该停止讨论与分析，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出果断的决定。决策如果不付诸行动，充其量只能被称为是美好的愿景，因此我们必须具备将决策转化为行动的能力，因此行动方案应是决策的重要组成部分。在决策转化成行动的过程中，我们要密切关注行动的结果，及时对行动方案进行调整。
2、情能维度
2.1读懂人的能力
作为一名管理者，其工作开展需要基于与相关人员的沟通交流，通过协同、推动来达成其工作成果的取得，因此读懂人是其工作开展的基础。我们应对相关人员的脾气性格、思维方式、做事方法、工作能力有足够的理解，在沟通交流时不应只停留在表面态度上，更应对其内心的真实想法有所理解。
2.2 与管理者工作开展相匹配的性情完善程度
管理者性情完善的基础是知道怎样为人处事，懂得人情世故，知道怎样与他人进行沟通交流；他必须成熟，成熟的人能够控制怒火；他必须具备足够的抗压能力，无论是工作开展所遇到的困难与问题，还是工作相关方（内部及外部人员）所给予的压力与阻碍，当第二天早晨醒来时，都能够充满激情，全身心的投入到问题的解决中。
2.3 与工作开展相关人员的沟通交流、协同、推动能力
在读懂人的能力及与管理者工作开展相匹配的性情完善基础上，其与工作开展相关人员的沟通交流、协同、推动能力是其取得工作成果的重要保障；因此管理者应通过学习与总结反思，形成与其性情完善程度相匹配的沟通交流、协同、推动工作完成的方式方法。
1、他必须具备正直的思想品格。
这是最根本的素质。具备正直思想品格的人要讲真话，要守信，要对做过的事情负责，要勇于承认错误并改正。他尊重游戏规则，用光明正大的手段去争取胜利。
2、他必须具备积极向上的工作态度。
态度决定一切，一个领导者若不具备积极向上的工作态度，他不可能打造出一支优秀的团队，亦不可能率领团队完成优异的工作。
3、他必须具有激励下属的能力。
作为一名高级领导者，在领导者素质与能力基础上，还应具备以下五种素质与能力：
1、他必须真诚。
真诚出自于自信和信念，一个人如果对事业没有信念，如果没有强烈的自信，那他不可能真诚。真诚可以使领导者受人欢迎，他的真诚体现在同别人交流过程中，体现在他的情感里；他的话语令人感动，他传达的信息能够触动人们内心深处的某种东西。高级领导者不能有一丝一毫的伪装，他必须保持自己的本色，从而直面他人，激励自己的追随者，以真诚带来的威信去开展领导工作。
2、他必须具有追求事业成功的欲望。
这种欲望是一种有所作为的活力，是取得成功的冲动，是喜欢创新的勇气。有活力的人通常都是外向的、乐观的，他善于与人交流，善于结交朋友。他总是满怀激情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他不抱怨工作的辛苦，热爱工作，热爱生活。
3、他必须爱才。
这是一种强烈的倾向，希望周围的人比自己更优秀、更聪明。卡内基的墓志铭是：“在这里长眠着一个人，他知道如何在事业中，起用比自己更好的人”。一位高级领导者就要有这样的勇气，他敢于把最优秀的人集中到自己的团队里，而不怕把自己变成看上去是最傻的人。
4、他对变化必须敏感。
这种变化可能是关于市场方面的，可能是关于竞争对手方面的，也可能是关于内部团队方面的。他必须对这种变化有敏锐的嗅觉，在变化还未对经营产生实质性的影响前就对其有所感知，并根据可能产生的影响研究相应的对策，先行一步，取得胜利。
5、他必须顽强。
每一位领导都会犯错误，都会跌倒、摔跤。对于高级领导者而言，一个重要的问题是，他能从自己的错误中得到教训吗？他能否重新振作起来，以全新的速度、理想和自信心继续前进。今天，市场竞争异常惨烈，每个高级领导者都有可能不止一次地滚鞍落马，但他必须知道，自己怎样才能重新上马前行。
作为一名领导者，应从以下五个方面去思考怎样打造一支优秀的团队：
1、坚持不懈地提升自己团队的能力。
领导者必须激励下属不断改进提升工作方式及思维习惯，以使其工作更有成效；必须对下属提供指导，引导、批评和帮助下属，提高他们在各方面的能力。必须坚持不懈地引进人才，支持和提拔那些表现出色的人，淘汰不能胜任岗位工作的人。
2、让员工不但怀有梦想，还要拥抱它，实现它。
应将我们的企业文化及经营发展战略，以通俗易懂的语言，反复与每位员工进行交流，直到确认这些东西已经被他们所理解并接受。通过反复沟通，了解员工的诉求；通过工作的开展，深刻认知员工的长处；基于经营发展战略、员工诉求及员工的长处，共同设计员工的职业生涯发展规划，将经营发展战略目标的实现，同个人职业生涯发展规划的实现，同个人诉求的达成，进行密切关联。从物质回报、表扬表彰、个人能力提升、职位升迁及事业目标实现上奖励拥抱梦想的人，剔除混日子的人。
3、深入员工中间，向他们传递积极向上的活力。
作为领导者，一定要走出办公室，深入员工中间，真正关心他们的所做所想，工作进展如何。面对困难和问题，领导者一定要鼓足勇气，以积极向上的精神面貌，同消极势力做斗争，带领员工去面对挑战、解决问题、战胜困难、取得成功。必须树立员工的自信心，向员工倾吐你的激励、关心和赏识；自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气，是胜利团队的助力剂。
4、一定要学会用人所长。
父母把我们生下来，父母的基因决定了我们的智商及情商的分布，基于这种智商及情商，由我们过去所受的教育及工作经历形成了我们今天的智能及情能；智商及情商是不可改变的，但智能及情能是可以后天提升改进的。因此我们一定要识别每个人的长处，用其所长为组织创造价值，而不要只盯着其短处，这也是组织之所以存在的重要原因。重要的是在用人所长基础上，依据岗位职责及工作的需要，帮助他们提升所不足的方面。
5、一定要学会表扬和庆祝。
表扬和庆祝能够激发员工及团队的工作热情，帮助他们确认自己的价值，树立自信心，以全新的面貌投入到更大的挑战中。但切忌为表扬而表扬，无中生有，那样的话会适得其反。
作为一名领导者，应从以下五个方面去思考怎样带领团队创造佳绩：
1、一定要对业务和组织有深刻的理解
作为一名领导者，一定要对其所负责组织的业务定位及所负责组织应对整个组织的价值贡献有深刻的理解；在此基础上，应对各下级组织及各下级组织中的各岗位的职能及工作有深刻的理解，这种理解不仅仅是停留在组织及岗位业务职能层面，应深入到工作是如何开展、各类工作是如何关联、工作开展应取得什么样的成果、成果如何度量和评价层面；这是作为一名领导者带领团队创造佳绩的基础支撑。
2、不断提升工作计划制定的合理性
在所制定战略的指导下，领导者，特别是高级领导者，首先要回答的问题是，在所有工作中，需要付出百分之二十的努力即可达成战略所需百分之八十成果的工作是哪些，这是领导者必须肩负的核心责任。在此基础上，无论是主动发起的工作，还是业务上游传导接收的工作，还是职能型工作，领导者是否能根据每项工作的重要性及紧迫性，根据每项工作的要求，根据组织的人力资源状况，统筹考虑每项工作的时间计划、质量要求、费用预算等事项，合理地进行人员调配，通过项目/产品（任务）工作计划（根据需要）及组织月度/周业务工作计划（项目/产品（任务）工作计划应转化为组织月度/周业务工作计划）的制定，根据需要进行组织月度人力资源需求计划的制定及下属岗位学习/提升月度工作计划的制定，并将这些计划付诸实施，是组织的工作取得优异绩效的重要基础。
3、重视对工作成果的评价与沟通
在领导者对业务和组织有深刻理解的基础上，在合理工作计划制定的支撑下，在项目/产品（任务）工作计划里程碑的总结讨论工作中，在月度/周工作计划总结工作中，在实际业务工作开展讨论中，一定要对工作成果进行评价与沟通；KPI、OKR等管理工具仅仅是评价与沟通的工具，问题的本质是通过评价与沟通，让相关方对工作有更深刻的理解，提升相关方的能力，以此促进工作成果的取得。
4、以好奇心，甚至怀疑精神，来推进业务的开展
领导者应该时刻关注下属每项工作进展的情况，以好奇心，甚至怀疑精神，对工作的开展进行思考，通过与员工的讨论，发现问题，并与员工共同努力解决问题。对于反复出现的问题，就必须思考是否需要通过建立通用的规则，或相关能力的建设，来解决同类问题。要确保提出的问题及解决方案能得到贯彻执行，否则一切都是空谈。
5、对员工工作中出现的困难，一定要认真识别并分类解决
员工工作中出现的困难，分两种类型：一种是由于能力有限或资源不足造成的，对于这种类型的困难，领导一定要拿出针对性的解决办法，通过对工作安排及工作目标的调整，通过对员工工作方法的指导和帮助，解决工作中的困难；另一种是由于员工的工作主观能动性不够，不愿意学习思考，不愿意拿主意形成的，对于这种类型的困难，领导者一定要提出高标准严要求，不是给他答案，而是要鞭策他通过提高主观能动性去解决。
联系电话： 010-62965178
京公网安备11010802022503号